Алексей: Так, всем добрый день. Тема нашего сегодняшнего подкаста будет посвящена теме наставничества и о том, как он пришел в корпорат. И сегодня мы проведем наш подкаст в форме интервью-диалога. Я пригласил Михаила Качалкина. Михаил, эксперт по клиентской сервису и бизнес стратегиям. Давно на рынке. Очень известный, пользуется хорошей репутацией. И вот, собственно, у нас было несколько дискуссий с Михаилом по поводу того, что сейчас очень явно, очень видно, начала расти тема наставничества. То есть из каждого утюга слышно, видно: «ищу ментора» «нашел ментора», «порекомендуйте ментора», «я хочу быть наставником», «ищу наставника». И с одной стороны, вроде как эта тема начиналась в инфо бизнесе, но, точно такая же ситуация происходит внутри корпораций. Корпорации тоже озадачены темой – «как искать наставников, как использовать?» Мы решили разобраться, навести порядок, в том числе терминологически и понять для себя, что тут ценного есть, чего ценного нет. Михаил, приветствую Вас.
Михаил: Да, привет всем. Леша, спасибо, что позвал. Действительно, тема очень интересная. Действительно, наставничество сейчас пришло в корпоративный рынок. Но что интересно, у наставничества сейчас есть какой-то такой негативный фон. Есть такое явление – инфобиз. Ты уже об этом сказал, как будто бы ко многим темам, которые притрагиваются те бизнесмены, тем и становятся такие комильфо, такие негативные. Вот наставничество тоже сейчас на текущем этапе есть такой некий флер, и хотелось бы как раз поговорить с тобой сегодня об этом. Почему наставничество и как наставничество в компаниях помогает делать хороший результат? Поэтому, да, давай поговорим. Очень интересно мне самому с тобой в дискуссии и поделиться тем опытом, который у меня уже сложился в развитии и создании наставнических систем в компаниях. Ну и в целом разобраться, что такое наставничество, потому что рядом с наставничеством всегда есть такой термин, как менторство, рядом с министерством, еще баддинг. Еще есть такой один к слову слово баддинг.
Алексей: Давай тогда сразу попробуем разобраться в терминологии.
Михаил: Давай.
Алексей: Потому что вся она англоязычная и не всегда понятно, о чем идет речь.
Михаил:Ну да, смотри, обычно происходит смешение в этих трех терминах. Первое — это менторство, второе — наставничество и третье баддинг.
Алексей: Коучер еще, наверное.
Михаил: Коучер, можно добавить.Коучер — скорее инструмент менторства или инструмент наставничества. Но сейчас мы об этом поговорим. Смотри, самое забавное, что наставничество — это дословный перевод слова ментринг. То есть наставничество — это просто русская версия слова менторство. Наставничество было в советское время на заводах, на фабриках, в компаниях, в организациях всегда новым сотрудникам закрепляли наставника. И слово наставник понятно, даже нашим родителям, бабушкам, дедушкам, они знали это слово, к них был такой институт. Задача наставника в советское время она сводилась скорее к адаптации человека к организации, в которой он вышел, и быстрому его обучению, чтобы он максимально эффективно начал работать. Но при всем этом, при том, что менторство и наставничество — это как будто бы один термин, обозначающий одно и то же, настоящее в деловой реальности, в настоящей реальности бизнеса все-таки мне свойственно разделять эти два явления. Объясню, как. Смотри, значит, что есть наставничество сейчас? Наставничество — это инструмент, который позволяет делиться профессиональными знаниями и опытом более опытного сотрудника с менее опытным сотрудником. То есть наставничество — это про скиллы, наставничество — это признание, навык. Как правило, наставничество используют в качестве онбординга. То есть когда ты строишь систему наставничества, как правило, тебе нужно быстро людей интегрировать, ты их нанимаешь, закрепляешь за ними наставника, на период испытательного срока. Работает с ним, с одной стороны, оценивая, насколько он эффективен по своим знаниям и опыту, с другой стороны, быстро передавая ему какие-то такие софт скилы работы в своей компании, в продажах или в производстве и так далее, быстро. То есть наставник это тот, кто быстро интегрирует человека в текущие бизнес процессы через те, что он делится с ними знаниями и опытом работы в компании. Менторинг, для меня, это немножко про другое. Министерство — это когда внутри компании тебе нужно из человека одного уровня компетенции сделать более высокий уровень. Как правило, менторство, что я рекомендую использовать компаниям для формирования так называемого кадрового резерва. Что такое кадровый резерв? У тебя есть руководитель отдела продаж или, там, не знаю, зав. производством или финансовый директор, операционный директор и в какой-то момент у тебя ощущение, что все от него зависит. Ты говоришь: «Блин, а что, если завтра он уйдет, что я буду делать?» И в какой-то момент возникает потребность, так как в целом кадровый персонал подвижный, возникает потребность в формировании потенциально людей, кто займет это место следующим. И вот для кадрового резерва менторство максимально подходит. Менторство — это про как бы взаимодействие между ментором и менти, так называется человек, который хочет менторские отношения на работе, по поводу прокачки его соц. килов, управляющим.
Алексей: То есть наставник, это какой-то hardskill, прошел продажи.
Михаил: Да, научить работать.
Алексей: Звонить правильно, клиентам, презентацию оформлять. А ментор, вот как там развитие лидеров, там я не знаю.
Михаил: Совершенно верно.
Алексей: Стрессоустойчивым, там.
Михаил: Точно, само развитием заниматься и т.д. То есть, по сути, если так вот прямо прорисовывать как модели, то на старте онбординг — это наставничество, тем более опытный сотрудник учит или интегрирует в экосистему компании начинающего или неопытного. Менторинг — это способ перевести сотрудника с одного уровня на следующий уровень, управленческий уровень, профессиональный уровень. То есть он помогает расти. Менторинг помогает развивать скилы сотрудника уже для следующего этапа.
Алексей: А вот то, что происходит в инфо бизе, вот когда ты открываешь Инстаграм, у тебя приходит заявка в друзья, там боковая, и там человек пишет: «Я ищу …там, я наставник, ищу там пять учеников, которых прокачаю и научу зарабатывать». То есть это получается к наставничеству это относится или вообще, как бы ну куда?
Михаил: Слушай, это — софистика, наверное, правильнее сказать. Это просто игра словами, игра терминами. Я тоже обожаю такие сообщения в Инстаграме, обычно это звучит так, в моей интерпретации мне пишет какая-нибудь милая барышня и говорит: «Михаил, я помощница Наталии какой-нибудь Ивановой, которая 8 лет в бизнесе…»
Алексей: Хочется сразу все бросить…
Михаил: Да. К своим 25 годам она освоила все навыки по пробитию потолков, стеклянных, железных, еще каких-нибудь финансовых, конечно потолков и у Вас есть уникальная возможность. Наташа готова за 300 000 в месяц наставничать и так далее. Честно говоря, даже не очень понимаю, зачем нам с тобой это обсуждать, потому что наставничество в инфобизе — это просто название продукта. Когда-то оно родилось несколько лет назад, это просто дополнительная точка монетизации, трафика, который формирует для себя….
Алексей: Просто мы все живем в информационном потоке, в том числе и в инфобизе, мы все ездим так или иначе, в Инстаграме, запрещенном в Российской Федерации в телеграмме. И когда говорят типа в нашу компанию внедряется наставничество, то первая ассоциация…. Ну, конечно, да. То есть, тем более час назад могли прислать предложение, наставничество и кажется, как будто компания чего-то не понимает, да? Как будто она какую-то….
Михаил: Ну, честно говоря, я такой проблемы не наблюдаю. С многими компаниями сейчас работаю, мы внедряем наставничество, системно проводим обучение. Где-то я сам выступаю наставником или ментором у топовых сотрудников для того, чтобы помочь им как-то развивать свои скилы определенные, которые нужны компании в этот раз. В целом я честно не замечаю такой проблемы. Это, знаешь, как если продуктовой команде сказать: «А вот, знаете, бизнесмены тоже рассказывают про упаковку продукта, это значит, Вам как продуктовой команде крупной этой компании говорить слово «упаковка продукта» тоже это как-то не комильфо». Но я бы не стал на это тратить даже время. В целом плюс — это слово такое же. Знаешь, базовый наставник это тот, кому есть что передать, знания передать. Инфобиза, как правило, нет знаний, опыта, которые можно передать. Либо нет навыка, нет понимания и в целом, ведь весь инфобиз построен на продаже продукта, как бы он продает информацию, и это просто точка монетизации. Тут еще знаешь, что важно? Есть еще такой термин баддинг. Я часто слышу на обсуждение этой темы. Иногда наставничество с баддингом путают. Ну, слово бадди пришло из психологии, когда какие-то групповые терапии проводятся, и там есть специальный человек, кто рядом как-то помогает и так далее. На самом деле очень круто прижилось в корпоративной среде и именно слово баддинг, оно также используется в онбординге. Что это за роль такая? Смотри, наставник — это человек, кто помогает войти в профессиональный, скажем так, спринт новому сотруднику, объясняет навыки, то есть делятся с ним навыками, объясняет методику работы, звонки, производственный процесс. А бадди — это человек, который друг в компании, то есть задача помочь интегрироваться с точки зрения ДНК компании, дать ему почувствовать, дать помочь, то есть, по сути, справиться со стрессом входа в новую среду. Не знаю, бадди — человек, который скажет: «Слушай, Серега, а мы вот там вот обедаем. Слушай, а у нас, знаешь, вот Мариночка, она очень девчонка отличная, Она очень здорово разбирается в том, как быстро сделать апдейт, значит, своей оргтехники. А вот там у нас комната отдыха, чтобы туда записаться…» То есть бадди — это тот, кто помогает человеку адаптироваться психо эмоционально. И, как правило, всегда в любом коллективе есть какой-то такой мальчик или девочка, как правило, девчонки такие коммуникативные, общительные. Они сами стремятся к тому, чтобы с новичками общаться. И вот внедрение баддинга, как показывает опыт, снижает количество кандидатов, не прошедших испытательный срок, которые отказались от продолжение в работе, потому что они легко адаптировались. Поэтому если обсуждать бвддинг — помочь сотруднику новому, значит адаптироваться к условиям труда, наставник — это человек, кто помогает быстро войти в рабочий процесс, освоить скилы, которые нужны именно в этой компании, менторинг — это способ вывести сотрудника на следующий этап его, скажем так, карьерного пути. Вот, если про терминологию.
Алексей: Понятно, как это работает в компании, возникает такой вопрос, что обычно, по крайней мере, как я видел эти процессы, они пионерятся, внедряются обычно отделом кадров и hr. С твоей точки зрения, с учетом того, что явно нюансы того, что передавать, как передавать, какие навыки они касаются всей компании. Как этот процесс должен быть устроен? Достаточно ли чара, который с этим определиться? И как понять, вообще система наставничества хорошая, сложилась компания, плохая?
Михаил: Да, хороший, интересный вопрос. Но я бы даже чуть-чуть даже чуть шаг назад сделал бы. Смотри, помнишь, как в сериалах про полицейских говорят: «ищи, кому выгодно». Когда мы говорим, кто является драйвером наставничества, надо понять, какую проблему решает наставничество. Наставничество в онбординге решает проблему, которая прямо зашита в KPI и hr. За что отвечает HR? В том числе за подбор персонала, количество открытых вакансий, скорость закрытия вакансий, адаптация сотрудника, количество сотрудников, не прошедших испытательный срок, количество сотрудников проработавший в компании больше года и так далее. И в этом смысле это чисто KPI, в хорошей, правильной компании, в хорошей компании это чистый KPI и чара и для него важно просто выстроить систему подбора персонала и, по сути, удержание или решение этой задачи связано. Мы знаем, когда мы говорим наставничества, элементринг, значит, мы себе представляем какую-то крупную ИТ-компанию или Финтех, или крупный банк, где люди ходят в дорогих костюмах, и у них Эппловская техника и так далее. На самом деле часто и hr решают потоковые задача — это найм сотрудников в отдел продаж, найм сотрудников на производство, где постоянно нехватка сотрудников и найм одного сотрудника стоит конкретную единицу затрат компании. И чем хуже закрываются вакансии, чем больше вакансий, чем дольше она закрывается, тем больше потери у компании. Поэтому наставничество стало использовать точку входа в компанию, да, действительно, это HR, которые решают свои бизнес-задачи, которые перед ним ставит руководство. И в этом смысле наставничество на стадии онбординга рекомендуется очень хорошо. Во-первых, потому что интеграция сотрудника в коллектив происходит быстрее. Во-вторых, для HR это способ решить свои KPI по количеству закрытых вакансий. В-третьих, что немаловажно, в процессе наставничества можно сформировать горизонтальные связи внутри коллектива. То есть человек быстрее адаптируется, он быстрее получает скилы от более опытных сотрудников, быстрее дает бизнес результат. Поэтому точка входа HR. Но это не всегда так. Зачастую драйверами создания систем менторинга и наставничества являются и топ менеджеры, собственники компаний, которые пытаются решить задачу. Я это называю клонирование успешных сотрудников. То есть в любой компании есть крутые ребята, классные продавцы или руководители производства, или отличные сварщики и так далее, то есть какие-то профессии, точнее, какие-то специалисты, которые очень классные, хочется, чтобы их было больше. Часто идя по пути решения этой задачи, что бы у тебя было больше классных специалистов в продажах, собственники говорят: «а мне бы лучше, чтобы они между собой как-то поделились знаниями». И создание наставничества позволяет как раз прокачать эти скилы, когда эффективный опытный продавец делится не просто знаниями о продукте, о рынке продаж, о холодных звонках, о эффективности проведения встреч, когда он, по сути, делится своими лайфхаками. И чтобы это сработало, систему наставничества надо построить так, чтобы человек хотел делиться. Понимаешь? Это очень важная штука. Меня часто спрашивают: «Михаил, нужно ли платить за наставничество?»
Алексей: Действительно, надо ли платить?
Михаил: Да, вот хороший вопрос, надо ли платить? На самом деле платить надо, но это не решает проблему вовлеченности. Платить надо, потому что это значит время, которое тратит наставник на работе, дополнительное время, чтобы это не было в ущерб. Но плата должна быть такой, чтобы она не была драйвером привлечения наставников. Ключевым способом выбора в команде наставник — это желание человека делиться. Ты не поверишь, но очень много людей в компаниях, они в какой-то момент достигая определенного уровня своего профессионализма, он хочет везде и всем об этом рассказывать и делиться. То есть когда у человека есть потребность в наставничество, он приходит, говорит: «Я хочу, я хочу делиться». Тогда таких нужно брать в наставники, Если Вы ставите вознаграждение или мотивацию такую, что приходить с желанием быть наставником будут люди, которые не обладают скилами, ну, как понимаете, просто выжигание денег, поэтому, конечно же, нет. Но вопрос был про то, кто драйверы? HR, я сказал, да. Но когда становится понятным, как бизнес, задача позволяет решать наставничества, в том числе, ну, скажем, не копирование, а взаимное обучение более опытного с менее опытным, который дает уже сразу результат, особенно это видно в профессиях, которые прямо связаны с продажами, с маркетингом, коммуникацией с клиентами, с этим сервисом, когда более опытные, делясь знаниями с начинающими, молодыми, то результат Вы видите достаточно быстро. Поэтому часто драйверами внедрения этих систем являются собственники. Если они понимают, какую бизнес задачу решает этот инструмент. Ну и вопрос менторинга. Часто собственники, топ менеджеры внедряют, когда они находятся в поиске так называемый минус один, когда им нужна точка опоры на позиции, которые находятся сразу же…с которыми они взаимодействуют под ними…
Алексей: Усиление команд.
Михаил: Да. Усиление команды. Часто я слышу, что мне нужно мою команду, чтобы я мог на нее опереться. И в этом смысле владельцу компании, если он участвует в операционном управлении, либо генеральному директору, как правило, не на кого опереться, потому что разрыв между его навыками и навыками ближайшего минус один часто как бы большой, чтобы этот разрыв сократить, менторинг очень хорошо работает. Но есть один подводный камень. Часто бывает так, что наставничество не на стадии бординга, а на стадии развития сотрудников и менторинг приводит к тому, что сотрудник ощущает себя более эффективным. Приходит, говорит: «Слушай, я кажется прокачался и так отлично, я прямо чувствую запросы, потребность расти. Пожалуйста, я хочу повышение. Пожалуй, я хочу дополнительных денег». Или что еще хуже. Прокачавшись, человек приходит в другую компанию, и он говорит: «Мне было очень здорово с Вами этот год работать. Спасибо, что поделились своими знаниями, опытом. Я прямо почувствовал себя мощным, сильным. Я чувствую возможность возглавлять команды в других компаниях». Поэтому, когда Вы строите систему наставничества или менторинга, Вы должны понять, а куда денутся те люди, которых вы прокачали, есть ли у Вас дополнительная вакансия для этого, есть ли у Вас потенциал роста компании. На стадии бординга тут все нормально. Внедрения бадди, человек, который помогает адаптироваться, либо наставничество, который быстро вводит сотрудника, это все нормально. Как только Вы используете наставничества для роста команды, либо менторинг, как для прокачки, Вы должны понимать, что, удовлетворив потребность человека в саморазвитии, Вам придется думать о том, как удовлетворить потребность в реализации этих знаний. Если у Вас нет вакансий или нет плана развития компании руководящих позиций, Вы можете оказаться в ситуации, когда ваш менти, который чувствует себя более прокаченным, ему будет просто скучно оставаться в этом коллективе, и он может просто скиснуть или просто уйти в другую компанию.
Алексей: То есть вместо повышения эффективности получится проблема.
Михаил: Нет, эффективность повысится, а что делать с этой эффективностью, повышенной? Научится быть более эффективными и ему будет скучно здесь. Вы должны проектируя работу сразу понимать, как Вы будете, ну, условно в кавычках утилизировать вот эту эффективность, как вы трансформируете в бизнес. От чего произойдет рост? Развивать людей ради развития бессмысленно. Вы развиваете людей для того, чтобы развивать бизнес. Поэтому внедрение системы должно начаться со стратегии развития компании. Куда Вы ее ведете? Новые рынки, новые отрасли, новый продукт? И под это собирать людей.
Алексей: Есть ли какой-то совет, который можно дать собственникам, HR компаний, которые сейчас внедряют или собираются внедрять наставничество, чтобы это сделать правильно и…?
Михаил: Да, есть. Не относитесь к наставничеству и к менторингу как к способу повышения вовлеченности, командообразованию и всем такому вот улучшению условий труда. Ментаринг — это бизнес инструмент. И сначала Вы определите задачу, которую Вы хотите решить. Задача должна быть четкая, оцифрованая, понятная. По ней должен быть трек, потом уже внедряйте систему. И второе, наверное, это перенимайте опыт успешных компаний, привлекайте внешних экспертов, которые помогут не наступить на эти грабли те ошибки, которые были в другом месте. Скажу, как есть последние три года в корпорациях достаточно активно развиваются эти системы. Поэтому имейте в виду, что менторинг и наставничества имеет четко описанную структуру. Это инструментарий, это набор документов, это набор процессов, это таблицы, это достаточно четко описанный процесс. Не играйте в это, давай я буду твой ментором. Так не работает. Это может даже снизить эффективность команды. Когда вы отвлекаете топовых сотрудников на то, чтобы они общались с начинающими, Вы можете получить обратный эффект, когда результат топового сотрудника будет хуже. Поэтому первое: сначала определить цель зачем, какую проблему хотите решить, второе подойти к этому системно.
Алексей: Это был достаточно интересный диалог. Думаю, что будем подводить черту, и очень интересно было бы получить обратную связь всех слушателей нашего подкаста и нашего блога. Если Вы столкнулись с ситуациями высокой эффективности наставничества или, наоборот, с проблемами, которые они, к которым они привели, было бы интересно поговорить на этот счет. Пишите ваши комментарии. И до новых встреч в нашем новом выпуске подкаста. На сегодня у нас все.