Обычно существует компромисс между личными и корпоративными целями. Но, по факту это двусторонний проигрыш. Менеджер и компания занижают свои цели чтобы прийти к компромиссу. Но возможна ситуация когда они друг друга дополняют и усиливают.
Возникает эффект синергии, и это возможно, если уметь отделять личные и корпоративные цели.
В эфире Бизнес Хакер, и сегодня мы разбираем тему “Как сочетать личные и корпоративные цели?” С вами Лёша “Прототип” Жарков, и Вова “Распутыватель” Тарханов.
Краткое резюме нашего подкаста:
Алексей: Обычно существует компромисс между личными и корпоративными целями. По факту — это двусторонний проигрыш. Менеджеры компании занижают свои цели, чтобы прийти к компромиссу. Есть ситуации, когда компания эксплуатирует человека. Есть ситуации, когда человек эксплуатирует компанию, и в итоге ей вредит. Но возможны и такие ситуации, когда они друг друга дополняют, и усиливают. Возникает эффект синергии. Для возникновения эффекта синергии, необходимо отделять личные и корпоративные цели. Навык постановки достижения собственных целей является базовым для организационно-управленческой деятельности. Это актуально при разработке стратегии, при принятии решения в организационных изменениях, реформировании. Требует понимания собственных целей. Без этого понимания люди остаются в ролях, и не способны принимать управленческие решения. И сегодня об этих вопросах и не только мы поговорим с Владимиром. Владимир, первый вопрос тебе: Поскольку мы затронули такие сложные понятия, из моего опыта люди постоянно путают, не понимают в чем разница между целями, задачами, карьерой, доходом, личностным ростом, собственными целями. Давай попробуем структурировать, и отделим одно от другого.
Владимир: Да, давай, Алексей. Начнём со следующего: первая путаница между целями и задачами. Когда вы находитесь в той, или иной роли, у вас есть задача. То есть вы должны делать что-то определенным образом, и не должны делать что-то там другим образом. Соответственно, это некие требования. Это можно назвать функциональными обязанностями или там какими-то профессиональными требованиями и прочее. В этом смысле из ролей, грубо говоря, следует то, что вы должны делать. Это и есть задачи. Задачи вам может ставить руководитель, задачи могут появляться при каких-то изменениях внешней ситуации и так далее. Никакого отношения к вашим целям это не имеет. Почему я говорю «вашим целям»? Потому что сама по себе цель, без указания того, чья она — очень легко запутаться. К примеру: есть деятельность какая-то у компании, например — метрополитен. Его целью является перевозка пассажиров и обеспечение некоторой территориальной связанности большого города, к примеру, как Москва. Очевидно, что перевозка пассажиров или обеспечение территориальной связанности города никак не может являться собственной целью генерального директора метрополитена. Но так как мы рассматриваем каким образом менеджмент компании, или сотрудники компании могут в взаимодействии с компанией достигать собственных целей, вот тут и надо неким образом разделить эти вещи. Еще раз: задачи — это не цели, задачи — это то, что вам задается. Цели могут быть у компании, могут быть у вас. Цели по умолчанию получаются собственные. Что это значит? Это значит, что это то, что вы хотите, либо не хотите делать. Соответственно, когда люди говорят: моей целью является увеличение дохода, это опять же не совсем цель, потому что к этому вас могут вынуждать какие-то внешние вещи: жена хочет, чтобы вы больше зарабатывали, либо вы начинаете с кем-то соревноваться в рамках какого-то социального круга общения. Это не ваша цель. Это не то, что вы хотите делать. Это то, что вас вынуждают делать. Движение по карьере, увеличение дохода, покупка каких-то статусных вещей — это следствие того, что вы живете в определенном окружении. Что ваше окружение тем или иным способом — по-научному это называется “социальное давление” — вынуждает вас что-то делать. Поэтому, если просто говорить, собственными целями является то, что вы хотите делать лично как человек, вне зависимости от того, какую роль вы занимаете, в каком социальном окружении вы живете, что принято делать в этом социальном окружении, и то, как складывается внешняя обстановка, — это и есть ваши собственные цели.
Алексей: Из моего опыта не всем понятно: почему плохо, например, если жена хочет карьерного роста мужа?
Владимир: Ничего плохого нет. Я говорю, что в данном случае мы отделяем просто цели от задач. Тут надо просто быть честным с собой и говорить: это задача, которую вам поставила жена. И всё. Если вы при этом сами стремитесь к чему-то, где карьерный рост вам помогает — вы можете одновременно выполнять задачу жены и при этом достигать того, чего сами хотите. Это и есть сочетание внешних задач и достижения собственных целей. У меня вызывает сомнение, когда люди начинают говорить: я хочу то же самое, что хочет жена. Это очень странно для меня.
Алексей: А вообще зачем иметь собственную цель? Почему не довольствоваться задачами? Почему внешне заданные цели не подходят? Обязательно нужно что-то свое иметь? Ну есть, и есть. Человек растет, развивается, у него власть растет, он становится ресурсным.
Владимир: Человек развивается в рамках ролей. Когда мы говорим «профессиональный рост» или «карьерный рост», это же относится к конкретной роли или к конкретной заданной ситуации для человека. Вот в рамках этих задач он и растет. Это сильно отличается от человеческой жизни, которая шире рамок, заданных извне. Ну есть всякие примеры про гуинпленов: людей выращивали их, засовывали в бочку, и они становились уродцами. После этого их показывали публике, и публика потешалась, что человек в виде бочки выращен. Ну да, можно сказать, что он по мере роста становился всё больше “бочкой”, но это же насилие над человеческой природой.
Алексей: Хорошо. Услышали тебя. В наших разговорах ты очень много говоришь о связи целей и организационно-управленческой позиции, что она очень важна для того, чтобы и цели формулировать, и вообще для того, чтобы быть эффективным менеджером. Можешь чуть больше рассказать про этот вопрос?
Владимир: Я считаю, что человеческая жизнь является первичной схемой, так скажем. Организации, роли, социальные связи — это всё те, или иные инструменты, ресурсы, обстоятельства, в которых эта жизнь протекает. И когда у вас возникает такое отношение к той же деятельности, вы начинаете себе задавать вопрос не о том, как вам соответствовать той или иной роли, а вы задаете вопрос: “А как я могу развиваться как человек, и при этом заниматься какой-то интересной темой и параллельно развивать деятельность?” Тут и происходит сочетание между личными и корпоративными целями. Но не в виде, как вот ты уже упоминал компромисса, когда я соглашаюсь, что я продал все свое время компании. Компания определяет, что я должен делать в это время, и мне неважно нравится мне это, не нравится, интересно или неинтересно. Главное, чтобы мне за это платили деньги. Но проблема возникает в том, что люди начинают выгорать, имитировать бурную деятельность. То есть, по сути, происходит некое извращение того, чем они занимаются. Очевидная вещь, что когда человек что-то делает, это ему интересно, увлекательно, это его занимает, то как следствие — деятельность лучше осуществляется и компания растет или её результаты улучшаются. И человек в этом смысле счастлив, энергичен, возникает синергия.
Алексей: Всё же, выход в организационно-управленческую позицию — что это?
Владимир: Выход в организационно-управленческую позицию — это как раз отделение себя от роли, взгляд на ситуацию компании и ее окружения в целом и определение из этой позиции куда мы движемся, что мы делаем. К примеру, проводятся стратсессии. И когда это делается технологично, то перед этим людей как-раз выводят из ролей. Им даются такие игрушки — тренинги. Им говорят: «Вот смотрите, вас погрузили в деятельность, а вы попробуйте поверх этой деятельности поставить цели.» И получается, что с одной стороны выход в орг. управленческую позицию нужен для грамотного осуществления своей функции, скажем, организатора, как управленца. А с другой стороны этот же навык нужен и для постановки собственных целей. Происходит одна и та же операция: вы отделяетесь от той, или иной роли, и задаете себе вопрос: а что же вы хотите? что же вы не хотите? И действуете не исходя из заданных вещей, у вас пропадают ограничения. Тогда вы можете и стратегию строить, не отталкиваясь от ограничений, а отталкиваясь от того, что вы хотите, от собственных целей. Поэтому это и связано так.
Алексей: Ну смотри, из моего опыта общения с компаниями: первый момент — если говорить о том, что у сотрудника должна быть личная цель, это всегда воспринимается компанией негативно. То есть под личными целями обычно понимается что-то нехорошее. То есть человек может какие-то схемы выстроить внутри — незаконные, полузаконные. И таких людей не любят. Второе, что я слышал, это когда ищут сотрудника: ищут сотрудника такого, у которого личная цель как-раз больше ролевая — это расти в компании. И вот надо, чтобы человек именно к этому стремился. Сочетание личной и корпоративной целей, в тех случаях которые есть — на моем опыте — такое отношение очень негативное. То есть компания по факту не очень готова к этому.
Владимир: Это, так скажем, не компания. Нет такого понятия как «компания». Есть стейкхолдеры, есть какие-то стереотипы у этих стейкхолеров. И действительно есть распространенный стереотип: если люди поднимут голову от грядки и начнут задумываться, как эта грядка устроена, кто тут и что делает, и делает ли он, и почему там так все организовано, то возникают всяческие неудобные вопросы. Тут надо определиться с другим: а что конкретно за компания, что она хочет. В ситуациях, когда компания не хочет развиваться, у нее нет задач конкурировать с кем-то на рынке, она монопольно существует, то да, конечно, возникают такие истории: зачем что-то менять, мы тут спокойно живем и кормимся, мы монополисты, мы понимаем что надо делать, а всяческие изменения нам вредны. Поэтому нам нужны люди, которые: а) не будут задавать вопросов, б) будут делать то, что им говорят, даже если это противоречит здравому смыслу. Ну и так далее. Мы увидим, к чему приводит такая стратегия. Как только появляются альтернативные игроки, развивается рынок и компания перестает ему соответствовать, она стагнирует, загибается, теряет долю и прочее. А в ситуации, когда вы монополисты и просто кормитесь на потоке, такая стратегия выигрышная.
Алексей: Ну на моем опыте часто встречается либо отсутствие цели — замена ролевой, — либо пример, когда эти цели скорее вредят компании. Приведу пример: есть знакомый топ-менеджер средней компании, в работе которой он обсуждал слияние с другой компанией для того, чтобы общее количество подчиненных у него по итогам слияния выросло, потому что дальше он хотел идти на работу в сегмент крупных компаний, а там количество подчиненных очень важно. И этот способ для него позволяет, так сказать, удорожать свое резюме. По факту, по твоей логике получается человек с личной целью, но, к сожалению, его действия вряд ли будут компании полезны.
Владимир: Всё правильно. Есть по сути три варианта сочетания личных и корпоративных целей: первая — когда компромисс, то есть компания занижает. Есть когда человек эксплуатирует компанию, как в приведенном примере. Есть ситуации — когда компания эксплуатирует человека, не дает ему получать удовольствие от работы, просто заставляет заниматься непонятными вещами. Но тут надо ответить на другой вопрос: а почему люди начинают таким образом эксплуатировать компанию? Потому что по умолчанию считается, что у людей собственных целей нет и не должно быть. А, соответственно, это просто не попадает в сознание менеджмента, топ-менеджеров и так далее. Возникает некая серая зона, в которой эти действия и происходят. Более того я могу сказать, что лично по моему мнению и моему опыту, что ущерб от подобных вещей, когда делаются бессмысленные слияния, или раздувание штата, или освоение каких-то супер новинок технологических, или увеличение рекламных бюджетов — ущерб от таких вещей гораздо больше, чем от откровенного воровства, от коррупции и так далее. При этом, это тоже не обсуждается. Вообще. Есть такие смешные истории, например: в розничной торговле ущерб от краж составляет примерно 3% от оборота, при этом внедрение систем противокражных, найм безопасников, постоянное обучение и прочего может приводить к затратам в 10% от оборота. То есть, если мы смотрим на компанию как бизнес, в одном случае у нас пропадает 3% от оборота, в другом случае 10% от оборота. Мы на 7% от оборота ухудшили финансовый результат. Но при этом если вы скажете, что не нужно ставить противокражные ворота и не надо нанимать безопасников, вам скажут: вы не правы. Понимаете? Но по сути-то ущерб больше, чем от воровства от таких вещей. И люди это эксплуатируют. Я очень много видел примеров, когда айтишники, маркетологи раздували свои бюджеты и осваивали какие-то мега-модные или масштабные инструменты, чтобы просто зафиксировать это в резюме и пойти дальше. А почему это происходит? Потому что по умолчанию возникает серая зона, и в рамках этой зоны происходят такие интересные вещи. Но самое интересное другое: по сути человек занимается бессмысленной вещью, потому что поимев свою компанию один раз, он идет в другую и начинает такую же историю. Он раздул здесь штат, раздул бюджет, внедрил бессмысленные KPI, которые позволяют маскировать эту историю. И пошел в другую компанию. Его компания нанимает для того, чтобы улучшить свои показатели, а по факту он продолжает делать тоже самое. И с одной стороны обессмысливается человеческая составляющая, поскольку происходит имитация бурной деятельности и по сути продолжением этой серой конструкции. С другой стороны и компания ничего не получает. Поэтому и возник вопрос: а как сделать так, чтобы с одной стороны обсуждать вещи открыто, что у людей могут быть собственные цели, что они обязательно должны совпадать с целями компании, что они не обязательно должны заключаться в стандартных вещах, типа карьерного роста или роста зарплаты, увеличения количества сотрудников. А с другой стороны — чтобы компания не была просто донором для этого всего. И возникала синергия.
Алексей: И как такого компромисса можно добиться? Что для этого нужно?
Владимир: Во-первых, для этого нужно менять как позицию менеджеров, так и позицию стейкхолдеров компании. Первое — надо перестать не замечать факт того, что цели людей не совпадают с целями компании. Второе — разобравшись, что цели людей не соответствуют и не упаковываются в цели компании, задайте себе другой вопрос: “А как можно взаимодействие построить, чтобы и компания усилилась, и человек?“ Это и есть то, что мы говорили. Это по сути некая трансформация деятельности структур или некая их реорганизация, но с учетом этих исходных данных. Но так возникает еще самая первая, базовая проблема — культура так устроена (воспитание, образование), что людей отучают ставить собственные цели. Поэтому до того, как решать проблему как сочетать цель людей или цели компании, нужно получить достаточный набор людей в структуре, который умеет ставить эти цели. А для этого нужно осваивать навык постановки-достижения собственных целей. Иначе вы будете все время работать с людьми, которые подстраиваются под роль, и не обозначают что-же они хотят и к чему они двигаются, а как следствие — имитируют бурную деятельность.
Алексей: Этот вопрос у людей вызывает огромный интерес. Люди комментируют посты, но в понедельник выходят на работу, и их деятельность затягивает. Что нужно делать, чтобы вот этот барьер преодолеть, чтобы научится ставить собственные цели?
Владимир: Есть два варианта. Более сложный и долгий — это пройти тренинги и прочее, поиграть в организационно-деловые игры. И второй вариант, который можно начать делать с завтрашнего дня, придя на работу — делать очень простое упражнение. Вы, соответственно, выделяете какое-то время с утра и задаете себе вопрос: что вы хотите достичь лично, как человек? К каким результатам придти? И просто записываете, откладываете и начинайте работать. Вечером, соответственно, из этого рабочего процесса вынимаетесь, открываете листочек и смотрите: двигайтесь вы в нужную сторону или вас втянули в череду бесконечных совещаний, обсуждений и так далее. Как только вы увидите, что то, что вы делаете, не соответствует тому, что вы планировали, вы начинаете как минимум делать первый шаг. Понимать, что окружающая среда и другие люди не совсем собираются вам помогать и вам нужно удерживать эту позицию.
Алексей: Я знаю, что у тебя было еще несколько форматов тренингов и игр для компании по теме «собственных целей». Это поможет?
Владимир: Конечно, да. Когда люди понимают, что им нужно убираться из вот этой постоянной работы на грядке, очень полезно проходить подобные тренинги. Их можно для начала проходить в однодневном режиме с целью ознакомления и получения каких-то базовых навыков. Более продвинутая и, так скажем, технологически правильная конструкция: кода делается серия из двух последовательных мероприятий с погружением. То есть люди выезжают за город, и как-бы в отрыве от деятельности, от социального круга общения — этот навык тренируют. Потом возвращаются на месяц в обычную деятельность и сталкиваются примерно с той ситуацией, которую я рассказал: внешняя среда не сильно помогает им в достижении собственных целей. Ну и потом повторно закрепляют это на втором мероприятии. Вот такая история.
Алексей: Кому интересно узнать больше подробностей про такие тренинги, напишите нам письмо, email находится на нашем сайте. Владимир вам даст подробные комментарии, как это можно сделать.