Люди набираются в компании из разных организаций и культур. Оказавшись на рабочем месте, они начинают воспроизводить старую конструкцию, при этом осмысление на то, как именно прошлый опыт встраивается в интересы новой компании не производится.
Сотрудники часто так и говорят — у нас это было принято, это лучшая практика. Часто дело усугубляется привлеченными консультантами и сравнительным анализом (бенчмаркингом). Как увидеть эту проблему и ее решать обсуждаем в этом выпуске с Владимиром.
В эфире бизнес-хакер, и сегодня мы разбираем тему “Винегрет корпоративных культур”. В студии Лёша “Прототип” Жарков и Вова “Распутыватель” Тарханов.
Краткое резюме сегодняшнего подкаста:
Алексей: Люди набираются в компании из разных организаций и культур. Оказавшись на рабочем месте, они начинают воспроизводить старую конструкцию, при этом осмысление на то, как именно прошлый опыт встраивается в интересы новой компании не производится. Сотрудники часто так и говорят — у нас это было принято, это лучшая практика. Часто дело усугубляется привлеченными консультантами и сравнительным анализом (бенчмаркингом). Как увидеть эту проблему и ее решать обсуждаем в этом выпуске с Владимиром.
Владимир, давай посмотрим на практические примеры в компаниях. Как проявляются вот эти вот элементы винегрета? Могу сказать из своего опыта, когда мы говорим о компании, то предполагается такая, полная взаимозаменяемость сотрудников да? Считается правильным,что сотрудники любят менять отрасли, переходят в какой-то период из компании — в компанию. В карьерном развитии даже отдельно практика ротации выделяется — как преимущество. То есть, вот движение между компаниями, оно извне считается позитивным наблюдением. А из нашего опыта получается, что по факту это приводит к тому, что в компании возникает такая разновидность бардака. Что это такое? Можешь покопать?
Владимир: Немного издалека начну. Есть такой, не сильно публичный пример, но который сейчас влияет на жизнь миллионов людей в нашей стране. Вызывает гигантское количество проблем, даже в некоторых сферах они, там просто в деятельности каких-то отдельных компаний. Когда у нас запустилась в работу первая государственная дума, в тот момент у нас не было еще такого, готового к рыночной конструкции законодательства. И они не нашли ничего лучше, они отправили часть депутатов в Европу, разбираться с банковским законодательством. А часть депутатов отправили в Америку, разбираться с финансовым законодательством. Вроде всё было логично. Выбрали два региона, в которых рынок развит. И чтобы, как ты говоришь, собрать лучшие практики со всего мира, а не просто из Европы или Америки — разделили депутатов на группы, и они поехали разбираться, соответственно. К чему это привело? Это привело к тому, что у нас части системы взаимосвязаны. Ну то есть банковская и налоговая конструкция — они, это части большой финансовой системы государственной. Но, так как часть приехала из Америки к нам, а часть приехала из Европы, то потом уже, при реализации на практике тех, или иных законов, или как-бы воспроизводство жизни уже совместно всех этих вещей, начали выяснять смешные вещи. Что к примеру Европейская банковская система — она гармонично существует с Европейской конструкцией налогового законодательства. А Американская банковская система, себя гармонично чувствует с Американской организацией налогового законодательства. А когда сделали такого — некого франкенштейна, через какое-то время выяснили, что это не сильно хорошо стыкуется. И как следствие, это потом привело к коллизиям и нестыковкам. И мы до сих пор в некоторых вещах, до сих пор пытаемся вот эту вот вещь со следующими переработками тех, или иных систем разрешить. Изначально вроде все хорошо, как ты и говоришь: взяли, улучшили мировой опыт. Но потом получился франкенштейн, появились дырки в законодательстве. Появились последствия, тем. что люди начали пользоваться этими дырками. Так, как чиновники, которые реализуют ту, или иную часть этой единой системы не понимали, откуда и как она должна в целом работать, а следовали принципам, заложенным этими экспертами, приехавшими из Европы и Америки, то вот к чему это приводит, на таком, большом уровне.
Алексей: Ну то есть, можно сказать что эти признаки винегрета, что они проявляются по факту в нестыковках.
Владимир: Ну да, винегрет, это в данном случае — то, что мы с тобой называем винегретом, то, что обсуждаем: это когда части разных организмов пытаются соединить в один организм. Есть в кинематографии, или художественной литературе такое понятие — франкенштейн. Функционально всё понятно — руки, голова, рот, нос, ноги, туловище. Но видно что как-то кривовато он шит. Он ведет себя как живой организм, но то у него рука отвалится, то еще что-то произойдет. Поэтому формально, это конечно, некая единая и целостная конструкция. Но мы же, при этом, называем это франкенштейном.
Алексей: Но, у меня больше приходит из автомобильной промышленности. Это когда вот если мы собираем автомобиль, нам нужны фары, радиатор, двигатель, колеса, рулевое управление. И вот мы берем там фары от мерседеса, радиатор от феррари, соответственно, функционально вещи можно собрать все верные, правильные. Но собрав одну машину, не факт что она поедет. А если вдруг поедет — не дай бог на ней ехать далеко. Потому что явно это не столько тривиально. Но вот если вернуться в практику, у нас наши слушатели, они люди практичные — они просят примеров живых. Какие проявления винегрета в компаниях, не на примере госдумы, а на примере организаций, что бывает? Набрали hr там из крупного бизнеса, финансистов например из IT, маркетолога там с FMCG бизнеса, в чем там винегрет то проявляется?
Владимир: Простой пример: я думаю все уже с распространением agile, и там scrum всяких методик, канбанов и гибких методов — становится понятна разница к примеру между Waterfall процессом и к примеру — каким-то гибкими методиками. Соответственно, организации точно также устроены могут быть по-разному. У кого-то взаимодействие внутри, в целом взаимодействия процесс устроен как вотерфол (waterfall) — это такие государственные компании, или крупные корпоративные структуры. В каких-то других компаниях, не знаю — ну например Яндекс, или еще где-то: могут быть и такие подразделения, и подразделения, которые тоже крупные, но работают по agile методике. Люди это не осознают, что придя в другую компанию, новую — они не задают вопрос: а здесь по какому принципу все соединено?
Алексей: Во многих компаниях, в большинстве компаний по-факту эта винегретность обострена. Ну просто не обращают внимания, но действительно — это есть. Я когда с компаниями работал, и в консалтинге, и с кругом своего окружения наблюдается такое явление — это когда, я наблюдал планирование проекта, который запускается в компании. Собственник — он мыслит категорией вотерфолла (логика — что должно быть готово к такому-то числу). А исполнители, они это вообще не предполагают это, их задача перебирать бесконечное количество вариантов и увеличивать бюджет. При этом они не считают, что к этому сроку можно прийти с готовым объектом. Их задача продвинуться по гипотезам. И возникает конфликт, проект в итоге не выполнил,деньги потрачены и ничего не получилось. Вот это вот оно? Основное или нет?
Владимир: Ну, я думаю нет. Тут вопрос основной надо задать: не почему это происходит? А, вот что не хватает собственнику либо топ-менеджменту для того, чтобы этого избежать. Смешно предъявлять требования к приходящим людям в новую структуру, что они проведут работу по определению. А как же тут вообще жизнь происходит? А как устроится чтобы не помешать, не попасть в противоречия да? и прочее. То есть эта работа явно не должна проводиться сотрудником, который приходит. Возникает вопрос: а кто это должен делать?
Алексей: HR скорее всего.
Владимир: HR, по моему опыту, и, думаю, по твоему опыту — он на самом деле работает под заказ очень часто. То есть к нему приходят толпами и говорят: нам не хватает людей. Они должны обладать таким-то опытом, и прочее. Но у эйчара тоже не возникает вопроса, как у нас выстроена вся конструкция, какого типа нам люди нужны. Мы занимаемся захватом рынка, или мы занимаемся существованием как монопольная какая-то конструкция. От этого зависит непросто функционал, а и другие качества людей. Боевая это организация, или мирная организация. Это захватчики, или крестьяне. Никто же не задает вопрос, смотрят по функционалу. Единственный пример HR которого я знаю, который об этом думал — это HR нетфликса. Книгу даже написали, что задача не создавать семью из коллектива, а отслеживая то, чем сейчас занимается компания — захватом рынка, либо масштабированием, либо пивотом из одной сферы в другую. Это все нетфликс проходил на разных этапах своей истории. Подбирать людей соответствующих тому, чем компания занимается. Тогда эйчар, занимает такую, не совсем типичную для российских компаний позицию. Он задает себе вопрос: а что же такое у нас за компания? а в какой она сейчас ситуации рыночной находится? какие люди, нам уже, к примеру – неадекватны, некомплементары. Не в смысле что они плохие профессионалы или некомпетентные. А просто они не подходят к тому, во что сейчас наша компания играет, или во что она превращается. Поэтому они аккуратно относятся к этим людям. К примеру: думают как им продлить карьеру, вне нетфликса, в каких-то других дружественных компаниях. И самое интересное, что эти же люди, спокойно могут вернуться в тот же нетфликс, если в будущем, когда они как-то переформатируются — опять возникнет потребность. У нас же увольнение человека — это такая трагедия, что всё, он не оправдал доверия или еще что-то. А здесь совершенно другое, другой механизм. То есть человек может на время, или навсегда уйти из компании, но это происходит не потому что он там плохо функционал свой выполняет — а именно то, как он устроен, то как он себя ведет в целом — оно просто сейчас не востребовано. И всё.
Алексей: Хорошо. Вот у нас наши слушатели, большинство из них это собственники, или топ-менеджмент компаний. Вот им на что сегодня посмотреть, чтобы оценить долю винегрета внутри компании сегодня?
Владимир: Ну во-первых надо, еще раз говорю: как минимум, им точно задать вопрос: не просто, на каком рынке они работают, не просто — какие функции нужны с точки зрения людей, а что они за организация? Какие цели перед ними стоят, в какой ситуации они находятся? Обороны, захвата, мирного существования.
Алексей: Но как? Допустим, наш подкаст послушать, допустим у них там директор по маркетингу, вот он сам себя должен спросить, совещание организовать. Конкретно что ему надо сделать?
Владимир: Ну на самом деле, на счет того, что люди отличаются от животных наличием абстрактного мышления — любой, как сказать, человек в здравом смысле может задать себе такой вопрос: а что такое вообще наша компания? А на каком рынке мы работаем? А мы деньги берем откуда, из гос. бюджета, или из тумбочки? А как они в тумбочке появляются? У нас сотрудники нацелены на увеличение доли в тумбочке, или на отъем денег у государства? Или на отъем денег у других тумбочек? И вот из этого, уже появятся первые ответы. Потому что, еще раз говорю, не понимая схему в целом, и где мы находимся: на войне, на отдыхе, на пенсии, мы не можем понять кто нам нужен. Потому что в одном случае нам нужны бойцы, в другом случае нам нужны пенсионеры, в третьем случае нам нужны аналитики или люди, которые нам помогают хорошо проводить время.
Алексей: Окей. Допустим, посмотрели мы на компанию. Поняли, что винегрет у нас чистой воды. Как это часто бывает: маркетинг построен по одним правилам, финансы по другим, собственник думает по-третьему и не собирается тратить время. Но при этом, продолжает выполнять роль исполняющего менеджера, не появляясь в компании. Вот такой винегрет обнаружился, и что делать с этим?
Владимир: Ну это вопрос уже тому конкретно человеку, который находится в этой ситуации. Либо, если его эта ситуация устраивает — то ничего не надо делать. Более того, может быть она дает ему возможности для роста личного благосостояния и эксплуатации.
Алексей: Мы исходим из того, что люди, которые нас слушают: им интересно компанию развивать, интересно болезни лечить, двигаться к повышению эффективности, обнаруживать личные цели. Допустим хотят они поменять.
Владимир: С этим уточнением мы можем констатировать, что мы пытаемся ответить на вопрос: что нужно делать для человека, который связывает свое будущее с этой компанией, для которого компания является не местом просто жизни, или там эксплуатации — а то, что он хочет сделать ее сильнее и совместно с ней приехать в светлое будущее. В таком случае он задает себе вопрос, по поводу того, какие действия ему надо предпринять. К примеру, если он понимает, что ключевым в данном случае является HR, он может посмотреть на работу HR и задать себе вопрос: тот человек, который приводит людей в компанию и встраивает их сюда, задается теми же вопросами, как и он? А собственник понимает, что компания находится в другой ситуации? Те цели, которые ставятся, они по найму людей я имею ввиду, или по развитию команды — они адекватны тому, что делает компания?
Алексей: Ты же понимаешь, что скорее всего ответ будет “Да, в компании есть винегрет корпоративных культур”. Но как-бы скорее всего, если менеджер придет и скажет это один, самостоятельно, ему скажут: ты не разобрался, мы команда, занимайся своей работой. И деятельность затянется. Я к тому, что такие вопросы, их может поднимать только некий независимый участник.
Владимир: Ну да. То есть как, я когда на практике с этим сталкивался, и видел например, что у меня организация “служба поддержки” и ее бурный рост связан с тем, что решены к примеру проблемы с разработкой. Поэтому, я брал разных экспертов с рынка, которые мне помогали достраивать картину. Например, когда я менял, как генеральный директор, работу подразделения — я ссылался на мнение экспертов, и отдельно при этом — работа с людьми, которые мне помогали построить целостное видение.
Алексей: Наверное, правильно сказать, что если вы в такой ситуации оказались: вы, я имею ввиду тех, кто нас слушает сейчас. Первая половина пути, это если вы осознали, что вы с такой проблемой столкнулись, и понимаете из чего эта проблема состоит. То есть структуру винегрета — из каких он там овощей состоит, свежих-несвежих, может быть совершенно несъедобным. Первое то, что вы осознали половину пути. Второе, это такое, скажем, сильное погружение и проверка, можем назвать неким образом “аудит”, аудит не в значении финансов, а в значении анализа ситуации.
Владимир: Вам нужен взгляд со стороны.
Алексей: Да, относительно целей. Что есть в компании сегодня, и как это соответствует целям декларирования компаний, целям основных стейкхолдеров компании, и есть эта связка, или нет. И исходя из этого уже можно тогда думать как и чем лечить. Потому что такого, быстрого рецепта просто нет. Ну только один, на самом деле: все закрыть. Только одно решение можно принять быстро, которое решает проблему — это перестать заниматься бизнесом, его закрыть.
Владимир: Нет, почему? Вот сейчас есть примеры простые. К примеру: возникла пандемия, возникла задача работать из дома. И возник винегрет, потому что часть людей способны работать из дома, и никакого дискомфорта не испытывают. А часть людей стремится в офис, вне зависимости от того, что там думает об этом государство и прочие вещи. Есть один путь: пытаться ликвидировать эту разницу моделей, и научить людей как-то работать совместно и прочее. Но есть и кейсы: они сейчас уже появляются в СМИ, в виде конкретных историй, реальных, сегодняшних. Когда человек просто тупо закрывает офис, и пересобирает компанию на удаленных сотрудниках. Есть такие радикальные способы. Это не обязательно: что нужно бросить заниматься этим бизнесом, но в новых реалиях: просто понимая целое, просто берут и собирают с нуля в адекватном и комплементарном виде.
Алексей: Окей. Дашь советы, может быть каких-то конкретных консалтинговых программ, или игр, которые в организациях имеет смысл провести?
Владимир: Ну мне кажется, первое что нужно сделать: есть ряд активностей, который становятся популярными, например проведение стратсессий, командообразований и прочее. По умолчанию считается, что, стратсесии – это некий план, который нужно показать акционерам, собственникам, и там вопросы адекватности команды. Сценарий развития ситуации, к примеру, не производится. Первое, как минимум, попробовать эти проходящие мероприятия, тех кто их проводит — чтобы они сфокусировались на этом. Ну то есть не просто обсуждать: на каком рынке мы работаем? какие у нас есть клиенты, какой профиль клиента? А сказать другое: что у нас происходит? Когда мы забираем клиента, мы что делаем? Мы при этом сильнее наших конкурентов? За счет чего мы сильнее? И первый вопрос будет: А мы эффективнее их организованы? Технологичнее их как команда? Мы обладаем средствами координации и совместного действия? Ну и нацеливаться на это. Потому что если вы хотите решить проблему с корпоративным винегретом, то вопрос не в самом винегрете, в том, что скорее всего вот эта позиция, из которой строится целое, она либо пустая — отсутствует у вас в организации, лично для менеджеров это очень хороший шанс. Если вы эту позицию захватите, в хорошем смысле слова, а ее очень легко захватить, потому что она почти никому не нужна обычно. Но она именно в этом смысле является ключевой. Первое что я вам советую — это захватывать эту позицию, потом усиливаться экспертами, всяческие стратсессии и тренинги направлять на усиление этой как-бы точки. Про захват у нас будет отдельная тема подкаста, следите за нашими обновлениями.